Quelques repères sur la responsabilité d’équipe.

Lorsque nous accompagnons le responsable d’une équipe en bilan de Compétences, il peut être intéressant de s’attarder sur certains critères de la fonction managériale en dehors de ceux spécifiques à la profession exercée.  Pas toujours facile car tout le monde n’est pas formé à ce type d’analyse, bien que, en tant que conseiller, on puisse, par exemple, être confronté à la direction d’un groupe en formation. 

Voici quelques référents comportementaux permettant de repérer un stade de développement dans la compétence managériale d’une personne face à une équipe. Niveaux de critères :

Gérer l’objectif

Assurer l’administration, l’organisation et le traitement d’un ensemble d’informations et de données en vue d’atteindre un but défini

• Définit l’objectif général à atteindre

• Planifie les étapes permettant d’atteindre l’objectif général

• Replace l’objectif général dans une exigence de fonctionnement

• Négocie les moyens nécessaires à l’atteinte de l’objectif général

• Annonce, à son équipe, l’objectif général à atteindre

• Organise le travail en fonction des aptitudes de chacun

• Fixe à chacun des objectifs individuels

• Explique le contexte et les enjeux

• Suggère/ conseille/ décrit des actions à mener 

• Recentre, si nécessaire, sur l’objectif général, voir individuel

Animer

Donner de la vie à une équipe, communiquer son ardeur, son enthousiasme. Stimuler, donner l’impulsion, être à l’origine de l’activité du groupe en vue d’atteindre un but défini.

• Montre une présence personnelle

• Identifie les capacités des autres

• Oriente l’activité du groupe

• Utilise les capacités des autres

• Coordonne l’intervention de plusieurs moyens

• Utilise son impact personnel dans le contact

• Accroît la motivation des autres, favorise l’effet de synergie

• Assume le rôle de modérateur si nécessaire

• Influence des comportements

Diriger

Conduire, mener, faire avancer les personnes en exerçant un commandement, une influence.

• S’appuie sur des règles et des procédures

• Donne des instructions à exécuter

• Pose des exigences de fonctionnement

• S’appuie sur son statut, sa fonction pour imposer son autorité

• Élabore des instructions précises

• S’appuie sur son autorité naturelle

Déléguer

Transmettre son pouvoir, charger quelqu’un d’une mission, confier son autorité, son pouvoir pour un objet déterminé.

• Confie des tâches à réaliser

• Alloue les moyens pour agir

• Identifie les aptitudes des autres

• Repère et fait vivre la zone d’autonomie de ses collaborateurs

• Confie des missions aux collaborateurs capables de les assumer

• Incite à entreprendre en accompagnant la réussite de l’autre

Contrôler

Surveiller, vérifier, maîtriser.

• Vérifie la réalisation d’une tâche

• Demande des comptes rendus

• Met en place un suivi de l’avancement des affaires

• Arrête des étapes intermédiaires suivant un calendrier formalisé

• Suit la réalisation des étapes intermédiaires

• Installe un processus de contrôle de son unité

Évaluer

Notion d’apprécier, apprécier la performance.

• Porte une évaluation sur le travail de ses collaborateurs

• Mesure les écarts entre les objectifs individuels et le travail effectué par chacun

• Se montre positif dans ses remarques afin de faire progresser les autres

• Porte un jugement sur son propre travail

• Mesure le résultat de son travail par rapport à l’objectif qui lui était fixé

Dans ce type d’analyse, il existe bien entendu d’autres grilles. Les critères managériaux sont nombreux et bien identifiés. Certaines sont disponibles dans le DicoCarrière de Dominique Clavier et Annie di Domizio.

Il existe aussi un outil plaçant le manager dans une situation similaire à un assessment centre. (pour information voir support@human-research.com)